Основные обязанности менеджера по продажамАктивный менеджмент как решение в кризисных условиях
Наступающий кризис делает беззащитным каждого из нас: простого рабочего, менеджера и генерального директора. Таким действием обладает не только общемировой экономический кризис, но и местный, производственный.
В ситуации, когда продажи не идут вверх, а скорее снижаются, сроки «горят» и ничего не помогает, стоит обратиться к активизирующему менеджменту, о котором мы сегодня и поговорим.
Каждый руководитель предприятия с падающей прибылью задается массой вопросов, но редко останавливается и смотрит на ситуацию со стороны. В таких случаях нужно задать себе три простых вопроса:
Если бы проблемы так легко решались, их, вероятно, и не было бы вовсе. Но лидер коллектива может медленно писать заявление «по собственному желанию», кредиторы только требуют, а эксперты управления предприятием способны вести себя крайне скрытно. Любой человек почувствует неуверенность, находясь в таком положении, и только из-за этого может допустить новые ошибки.
Появляется потеря времени, потеря уверенности в правильности собственных решений, ссоры с коллегами. В таких случаях и используется активный менеджмент – он подключается к простому административному управлению.
Активный менеджмент предполагает тройку основных и первостепенных действий, без которых ни одно мероприятие, направленное на выход из кризисной ситуации, не сработает:
В сложных ситуациях у нас есть проблемы, которые нужно решить, и факторы, которые нужно учесть. Разница между ними во влиянии, которое мы могли бы оказать. В первую очередь, из всей доступной информации нужно выделить самые важные факторы, наиболее сильно влияющие на наше дело. Например, это может быть падения курса валюты, износ основных компонентов бизнеса, дефицит рынка сбыта товаров.
Руководителю стоит оценить, как долго на рынке будет длиться такая ситуация и к чему приведет для конкретно этой компании. В идеале нужно создать два полюса: положительный, полный радужных перспектив, и отрицательный, где наступает полный крах компании. Взаимодействие страха потерять все нажитое и радость от возможного успеха часто начинают работать вместе как тяжи, уравновешивая друг друга.
Вторым этапом всегда должен быть сбор текущей информации. Кроме очевидных факторов и проблем предприятия руководитель просто обязан увидеть работу изнутри. Делать это можно с помощью инсайдера – сотрудника с серьезным опытом работы на этом предприятии. Обращение руководителя к подчиненному за советом вызывает лояльность и стремление помочь: сначала излагается часть доверительных данных о положении фирмы, а затем и сама проблема с вопросом «Как быть?».
Таких инсайдеров должно быть несколько: на основании полученной от них информации находятся точки соприкосновения и конфликта мнений, незаполненные области, о которых никто не захотел высказаться, противоречия в полученных данных.
Данные есть. Возможный исход событий есть. Остается только командная работа: каждый работник предприятия должен вложить в него максимум усилий для того, чтобы удержать предприятие на плаву. У любого человека существует доминанта мотивации – ключевой фактор, способный заставить человека пойти на все ради своей цели.
К примеру, если богатство — ключевой фактор, делать акцент следует на том, что в случае бездействия работник потеряет все, что успел нажить тяжелым трудом, или станет еще богаче. Подобная схема работает с руководящим составом и работниками, посвятившими не один год данному предприятию. Привлечение новых кадров тоже должно описаться на мотивацию: понадобится разработка своей собственной системы усиления лояльности персонала.
Перед кризисом равны все, но именно объем прилагаемых усилий отличает нас друг от друга. Кто-то сдается в трудных ситуациях, а кто-то карабкается как лягушка в кувшине и взбивает масло из сливок с помощью активного менеджмента. А кем хотите быть вы?
В ситуации, когда продажи не идут вверх, а скорее снижаются, сроки «горят» и ничего не помогает, стоит обратиться к активизирующему менеджменту, о котором мы сегодня и поговорим.
Три простых вопроса
Каждый руководитель предприятия с падающей прибылью задается массой вопросов, но редко останавливается и смотрит на ситуацию со стороны. В таких случаях нужно задать себе три простых вопроса:
- все ли было сделано для того, чтобы «поднять» деятельность?
- все ли совершенные действия были правильными?
- можно ли справиться с кризисом своими силами?
Если у руководителя появляется неуверенность в одном из ответов, нужно заняться им вплотную: для улучшения работы фирмы на руководящую должность ставится неформальный лидер рабочего коллектива, для уверенности в правильности антикризисных мероприятий нельзя скупиться и стоит нанять знающего человека, а если своими силами выйти из кризиса не получается, на помощь нужно призвать всех, кто так или иначе заинтересован в процветании бизнеса (заказчиков, покупателей и даже кредиторов).
Если бы проблемы так легко решались, их, вероятно, и не было бы вовсе. Но лидер коллектива может медленно писать заявление «по собственному желанию», кредиторы только требуют, а эксперты управления предприятием способны вести себя крайне скрытно. Любой человек почувствует неуверенность, находясь в таком положении, и только из-за этого может допустить новые ошибки.
Появляется потеря времени, потеря уверенности в правильности собственных решений, ссоры с коллегами. В таких случаях и используется активный менеджмент – он подключается к простому административному управлению.
Три задачи активного менеджмента
Активный менеджмент предполагает тройку основных и первостепенных действий, без которых ни одно мероприятие, направленное на выход из кризисной ситуации, не сработает:
- Усилить руководство: в организацию следует принять новых работников, имеющих опыт активных антикризисных действий и соответствующую специальность, а уже имеющихся сотрудников с багажом опыта повысить до руководящих должностей;
- Сформировать удар: наиболее опытные и популярные в коллективе работники должны составить штат новой антикризисной команды;
- Найти весомых в мире бизнеса сообщников, которые могут оказать помощь, не только поддержав дельным советом, но и материальным перечислением средств на расчетный счет.
Приступаем к мобилизации
В сложных ситуациях у нас есть проблемы, которые нужно решить, и факторы, которые нужно учесть. Разница между ними во влиянии, которое мы могли бы оказать. В первую очередь, из всей доступной информации нужно выделить самые важные факторы, наиболее сильно влияющие на наше дело. Например, это может быть падения курса валюты, износ основных компонентов бизнеса, дефицит рынка сбыта товаров.
Руководителю стоит оценить, как долго на рынке будет длиться такая ситуация и к чему приведет для конкретно этой компании. В идеале нужно создать два полюса: положительный, полный радужных перспектив, и отрицательный, где наступает полный крах компании. Взаимодействие страха потерять все нажитое и радость от возможного успеха часто начинают работать вместе как тяжи, уравновешивая друг друга.
Вторым этапом всегда должен быть сбор текущей информации. Кроме очевидных факторов и проблем предприятия руководитель просто обязан увидеть работу изнутри. Делать это можно с помощью инсайдера – сотрудника с серьезным опытом работы на этом предприятии. Обращение руководителя к подчиненному за советом вызывает лояльность и стремление помочь: сначала излагается часть доверительных данных о положении фирмы, а затем и сама проблема с вопросом «Как быть?».
Нельзя высказывать собственные оценки и личные симпатии, иначе вместо выдачи объективной информации сотрудник станет подстраиваться под руководителя и говорить вещи исключительно социально желательные.
Таких инсайдеров должно быть несколько: на основании полученной от них информации находятся точки соприкосновения и конфликта мнений, незаполненные области, о которых никто не захотел высказаться, противоречия в полученных данных.
Данные есть. Возможный исход событий есть. Остается только командная работа: каждый работник предприятия должен вложить в него максимум усилий для того, чтобы удержать предприятие на плаву. У любого человека существует доминанта мотивации – ключевой фактор, способный заставить человека пойти на все ради своей цели.
К примеру, если богатство — ключевой фактор, делать акцент следует на том, что в случае бездействия работник потеряет все, что успел нажить тяжелым трудом, или станет еще богаче. Подобная схема работает с руководящим составом и работниками, посвятившими не один год данному предприятию. Привлечение новых кадров тоже должно описаться на мотивацию: понадобится разработка своей собственной системы усиления лояльности персонала.
Перед кризисом равны все, но именно объем прилагаемых усилий отличает нас друг от друга. Кто-то сдается в трудных ситуациях, а кто-то карабкается как лягушка в кувшине и взбивает масло из сливок с помощью активного менеджмента. А кем хотите быть вы?
[ajax_load_more post_type="post" max_pages="5"]